Das Bild zeigt ein Team von Bauern im Schach, die als Schattenbild eine Krone zeigen. Qualität und Agilität entstehen, wenn Kompetenz statt Hierarchie entscheidet.

Können wir Qualität und Agilität durch kompetenzbasierte Entscheidungen fördern?

 

In den vergangenen Wochen hatten wir Ihnen drei Prinzipien für Qualität in der VUKA-Welt vorgestellt: Gestaltung und Vielfalt sowie Achtsamkeit. Im vorliegenden Beitrag werden wir ausführen, wie Qualität und Agilität durch kompetenzbasierte Entscheidungen gefördert werden können.

Qualitätsprinzip 3: Kompetenz statt Hierarchie

Lassen Sie Kompetenz entscheiden!

Das Foto zeigt einen leeren Meeting-Raum, Sinnbild für Hierarchieentscheidungen. Qualität und Agilität verlangen aber, dass Kompetenz sztatt Hierarchie entscheidet.

Das Paradigma, wonach es viele Ausführende und nur wenige, hierarchisch höherstehende, Entscheider gibt, wird den Anforderungen unserer Zeit nicht gerecht.

Hierarchie kann mit Komplexität nicht umgehen

Die Mehrzahl der heutigen Organisationen ist als hierarchische Pyramide aufgebaut: Unten sind die Vielen, die die eigentliche, materielle Arbeit verrichten. Die Anzahl der Menschen nimmt von unten nach oben durchgängig und deutlich ab. Im selben Maß steigen, dem Selbstverständnis der Organisationen gemäß, die Anforderungen und die Bedeutung der Aufgaben – und ebenso die Befugnisse und der Rang der Menschen, die sie ausführen. Wenige Wissende planen, kommandieren und kontrollieren die (materielle) Tätigkeit vieler Unwissender. Mit spezialisierten, für große Industrie- und Dienstleistungsunternehmen entwickelten Methoden und Techniken, namens (Qualitäts-)Management.

Die pyramidenförmige Hierarchie ist in der evolutionären Grundprägung der Menschen tief verwurzelt und war über viele Epochen sehr erfolgreich. Heute aber, in der VUKA-Welt des 21. Jahrhunderts, werden die Schwächen des Systems zunehmend deutlich. Eine pyramidenförmige Organisation kann mit Komplexität nicht umgehen.

Das Foto zeigt die Innenansicht des Cockpits eines Verkehrsflugzeugs bei Nacht. Zwei Piloten steuern das Flugzeug zur Landung in einer Stadt. Jetzt getroffene Entscheidungen sollten rein kompetenzbasiert, nicht hierarchisch sein.

Hierarchiebasierte Entscheidungen haben eine Reihe von strukturellen Schwächen und Fehleranfälligkeiten.

Die Probleme von Hierarchieentscheidungen

Hierarchien sollen Sicherheit und Legitimität vermitteln: Die Aufgaben größerer Tragweite und die damit verbundenen Entscheidungs- und Durchsetzungsbefugnisse liegen in den Händen besonders qualifizierter und ausdrücklich hierfür zuständiger Menschen. Es gibt jedoch zahllose Beispiele für Top-Level-Entscheidungen mit katastrophalen Auswirkungen. Viele davon sind mit dem Verweis, dass Irren halt auch auf den oberen Etagen nicht ausgeschlossen werden könne, nicht angemessen begründet.

Die hierarchischen Strukturen und Prozesse bringen selbst eine charakteristische Fehlerneigung mit sich. Das hat zunächst viel mit den psychologischen Effekten einer Machthierarchie zu tun. So gibt es etwa Beispiele von Flugzeugunglücken mit vielen Todesopfern, bei denen der Erste Offizier es nicht wagte, dem Kapitän mitzuteilen, dass der etwas falsch machte. Und andere Fälle, in denen der Kapitän sich nicht einzugestehen traute, dass er Hilfe bräuchte.

Auch die Distanz der Entscheider von dem tatsächlichen Geschehen hat negative Folgen: So wurden die in die Entscheidung einfließenden Informationen bereits durch andere gefiltert und bearbeitet. Die Kenntnis der alltäglichen Praxis und das dazu gehörende Fachwissen ist bei den Entscheidern vielfach sehr beschränkt. Die arbeitstechnischen und psychologischen Konsequenzen von Entscheidungen können nicht wirklich eingeschätzt werden.

Zusätzlich problematisch wirkt sich aus, dass immer weniger Zeit für Entscheidungen zur Verfügung steht, je höher in der Hierarchie sie getroffen werden. Und es ist schlechthin eine illusionäre Selbstüberschätzung, zu meinen, dass die wenigen Menschen an der Spitze – wie brillant sie auch sein mögen – die Komplexität all ihrer Entscheidungen zutreffend erfassen und angemessen damit umgehen können.

Es gibt also gute Gründe gegen eine Pyramidenstruktur und daran gebundene Entscheidungsbefugnisse. Was ist die Alternative?

Das Bild zeigt Menschen an einer Arbeitsstelle, die sich offenbar über ein fachliches Thema beraten. Qualität und Agilität verlangen kompetenzbasierte Entscheidungen.e

Der Schlüssel zu Motivation, Verantwortlichkeit und Kompetenz der Menschen liegt in der Übertragung von Entscheidungsbefugnissen.

Struktur und Ablauf kompetenzbasierter Entscheidungen

Geben Sie die Entscheidungskompetenz (= Befugnis) in die Hände derer, die über die fachlich/sachliche Kompetenz hierfür verfügen. Und das nicht an einzelne formal zuständige Stellen oder einzelne Experten, sondern in bewegliche Netzwerke von Expertise.

Ersetzen Sie hierarchische Führung nicht durch wie auch immer modernisierte Führung von oben, sondern so weitgehend, wie es Ihnen möglich ist, durch Selbstführung. Es werden sich natürliche, kompetenzbasierte, agile Strukturen und Prozesse ergeben.

Bewährt hat sich der sogenannte Beratungsprozess:

  • Grundsätzlich kann jeder Mitarbeitende jede Entscheidung treffen, die Bedeutung für seine Arbeit hat. Er muss sich aber vorher Beratung einholen:
    • Von den von der Entscheidung betroffenen Kolleg*innen, sowie
    • Von Expert*innen für das jeweilige Thema
  • Je schwerer die Entscheidung wiegt, desto mehr Menschen in den verschiedenen Funktionen und auf den verschiedenen Ebenen der Organisation sind zu konsultieren.

Mit solch einem Prozess können endlose Meetings zur Konsensfindung oder fragwürdige Mehrheitsabstimmungen vermieden werden.

Verlierer eines solchen Prozesses scheinen die Führungskräfte zu sein, die Macht und Kontrolle aus der Hand geben. Tatsächlich haben sie aber die Chance auf höchst wertschöpfende, neue Rollen: Als Coaches nämlich, als Ermöglicher, als Servant Leaders. Wenn die Mitarbeiter aktiv werden, um Entscheidungen voranzubringen, werden sie sich vielfach, Rat und Unterstützung suchend, an die „Führungskräfte“ und Experten wenden. Die „Führungskräfte“ werden so nah und authentisch wie nie zuvor Einblick in den Betrieb und in die Sorgen und Nöte, Wünsche und Ziele der Mitarbeitenden erhalten. Und sie werden ihren Wert als Mitwirkende in der Organisation alltäglich und direkt wahrnehmen können.

Qualität und Agilität durch kompetenzbasierte Entscheidungen

Ein enthierarchisierter Entscheidungsprozess ist grundlegend für eine agile Organisation. Und die Qualität der Entscheidungen, die aus solchen Beratungsprozessen resultieren, ist regelmäßig höher als beim konventionellen, hierarchischen Vorgehen. Der Prozess wirkt als Qualitätsgenerator.

 

Kompetenzbasierte Entscheidungen sind grundlegend für Qualität und Agilität.

In unserem

Buch Quality Reinvented!

finden Sie eine genauere Darstellung des kompetenzbasierten Entscheidungsprozesses. Ferner stellen wir Ihnen drei Unternehmen vor, die das Prinzip Kompetenz statt Hierarchie auf jeweils eigene Art und Weise umgesetzt haben. Die Unternehmen stammen aus verschiedenen Branchen und haben ganz unterschiedliche Größen und Strukturen.

Ab 09.11.2020 im Handel.

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