„Qualität ist die Erfüllung von Anforderungen.“
(Philipp B. Crosby)

Welche Anforderungen sind zu erfüllen?

Genügt es, gesetzliche Regeln, geltende Standards und vertragliche Vereinbarungen einzuhalten? Wenn ein Produkt exakt die spezifizierten Leistungen erbringt, um dann unmittelbar nach Ablauf der Garantiezeit ein Opfer geplanter Obsoleszenz zu werden, ist das ein Qualitätsprodukt? In welchem Grad erfüllt es „die Anforderungen“? Ist ein minutiös durchgezogenes Standardtraining, das alle beauftragten Inhaltspunkte behandelt, ein gutes Beispiel für Dienstleistungsqualität? Sind der BMW X7 oder der Mercedes GLS, beides SUVs mit über 5 m Länge, 2,5 Tonnen Gewicht und bis zu 500 PS Leistung, und damit Fahrzeuge, die in weit überdurchschnittlichem Ausmaß die Verkehrssituation, die CO2-Bilanz und den gesellschaftlichen Konsens belasten, Qualitätsprodukte? Kann ein handwerklich makelloses Kleidungsstück, das durch Kinderarbeit gefertigt wurde, ein Qualitätsprodukt sein? Ist ein bis in das letzte Detail und auf den letzten Cent durchrationalisierter, globaler Just-in-Time Beschaffungsprozess Inbegriff von Prozessqualität oder gar Exzellenz? Und gibt es nicht zunehmend Arbeitsprozesse, etwa in der Softwareentwicklung, bei denen bewusst darauf verzichtet wird, das angestrebte Ergebnis vorab festlegen zu wollen? An welchen Anforderungen bemisst sich hier die Qualität?

Diese Fragen werden von unterschiedlichen Menschen und sogar von den selben Menschen zu unterschiedlichen Zeitpunkten unterschiedlich beantwortet. Wir können feststellen:

Wer stellt die Anforderungen?

Üblicherweise wird dieses Privileg „dem Kunden“ zugeschrieben. Obwohl weit überwiegend nicht der Kunde, sondern der Produzent bzw. Dienstleister die Anforderungen bestimmt. Der versucht nämlich einzuschätzen, was der Kunde zu kaufen bereit ist, liefert, wozu er in der Lage ist, und bemüht sich, mithilfe von Marketing und Werbung, den Kunden zu überzeugen, dass dies genau das ist, was seinem Bedürfnis entspricht. Schon William Edwards Deming räumte ein, dass Qualität nur vom Produzenten definiert werden kann (William E. Deming 1982).

Die Anforderungen der VUKA-Welt

In wesentlich komplexerer Weise als je zuvor in der Menschheitsgeschichte, sind die heutigen Unternehmen mit übergreifenden (Makro-) Anforderungen konfrontiert.

Qualität in der Welt von heute und morgen muss folgenden Phänomenen gerecht werden:

• Umwelt- und Klimakrise
• Entwicklung der Globalisierung, Vernetzung und Zusammenarbeit
• Digitalisierung, Anforderungen an Veränderungsfähigkeit, Agilität und lebenslanges Lernen
• Erwartungen der Menschen, insbesondere der Generationen Y und Z an sinnerfüllte, förderliche Arbeit und Wirtschaft
• Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA) allen Geschehens. 

Wir nennen hier nicht die COVID-19-Pandemie und ihre Folgen. Sie ist in unserer Sichtweise Ausdruck und Konsequenz vor allem der Globalisierung und der VUKA-Charakteristik unserer heutigen Welt.

Qualität in der VUKA-Welt

Qualität in der VUKA-Welt ist selbst ein VUKA-Phänomen:

• Qualität ist volatil:
  Die Anforderungen, ihre Gewichtung und die Einschätzung des Erfüllungsgrads verändern sich laufend, auch abhängig von Zeitpunkten, Orten, Situationen, Geschehnissen.
  Beispiel: Die Notwendigkeit, ständig Software-Updates vornehmen zu müssen, ist alltägliches Zeichen der Volatilität der Qualität. Oder beispielhaft zum Entstehen neuer, machtvoller Anforderungen: Sportartikel-Weltmarktführer NIKE hat schon mehrfach herbe Einbrüche bei Verkäufen und Börsenkurs erlebt, weil sich plötzlich Kritikthemen, etwa an den globalen Produktionsbedingungen oder der männerdominierte Firmenkultur massiv auswirkten.
• Qualität ist ungewiss:
  Was Qualität ist, wird je nach Einzelperspektive anders definiert. Dem Hersteller ist es nicht möglich, alle Perspektiven einzukalkulieren, alle Einsatzvarianten und den Einfluss individueller und kollektiver Veränderungen auf die Anforderungen an Qualität vorherzusehen. Der Bezug auf Normen und Standards löst dieses Problem nicht.
  Beispiel: Spektakulärstes und tragischstes Beispiel ist das Flugzeug Boeing 737 MAX, das weltweit gemäß den Luftfahrtstandards zugelassen war. 346 Menschen starben, weil sich die Entwickler und die Zulassungsbehörden nicht vorstellen konnten (und wollten), dass sich die Piloten so verhalten würden, wie sie es taten. (Siehe hierzu die HFEX-Newsletter 1/2019 und 2/2019)
• Qualität ist komplex:
  Eine unübersehbare Menge von Spielern und Einflussfaktoren wirkt mit. Niemand ist in der Lage, das gesamte Zusammenspiel mit allen Wechselwirkungen zu überblicken. Noch weniger ist das Geschehen kontrollierbar.
  Beispiel: Vermutlich löste ein singuläres Ereignis auf einem Markt in einer chinesischen Stadt eine weltweite Pandemie aus. Als eines von vielen Resultaten weniger Wochen Pandemie ist heute die Videokonferenzplattform ZOOM mehr wert, als die fünf weltgrößten Airlines zusammengerechnet.
• Qualität ist ambig/ambivalent:
  Nichts ist nur schwarz oder weiß. Statt in Kategorien von „entweder/oder“, ist auch bei der Beurteilung von Qualität in „und gleichzeitig“ zu denken. „There is no free lunch” – Es gibt nichts, das immer und für alle nur Vorteile hat. Alles hat seinen Preis, der an irgendeiner Stelle bezahlt werden muss.
  Beispiel: Was für den einen das günstige Nackensteak und ein deutsches Qualitätsprodukt ist, ist für den anderen Ekelfleisch, das seinen niedrigen Preis der Tierquälerei und der Ausbeutung von Menschen verdankt.

Wir haben uns in unserem Buch Quality Reinvented! daran gemacht, ein radikal neues, prozesshaftes Qualitätsverständnis zu entwickeln. Ab 22.10.2020 werden wir es Ihnen in mehreren Beiträgen vorstellen.

Einstweilen danken wir sehr für Ihr Interesse und freuen uns auf Ihre Kommentare.

Quality Reinvented! – Das Buch. Ab 09.11.2020 im Handel