Die Geschäftsführung sieht in allen Audits, internen wie externen, Pflichtveranstaltungen, mit denen sie möglichst wenig zu tun haben will, die aber sein müssen, um den Normen und Haftungsverpflichtungen Genüge zu tun.
Für Führungskräfte und Mitarbeiter bedeuten interne Audits vor allem Ressourcenbindung ohne eigenen Nutzen. Oft müssen sie den Auditoren ihre Prozesse lang und breit erklären und sich dann noch mit zeitraubenden Fragen herumschlagen.
Und sogar für die Auditoren selbst sind interne Audits nicht selten eine unbeliebte Stresssituation. Wie soll man auch Arbeitsabläufe, Methoden und Tools bewerten und Verbesserungsvorschläge machen, wenn man herzlich wenig Ahnung von der Materie hat?
Sollte nichts von alledem bei Ihnen zutreffen, können Sie entspannt die Lektüre dieses Artikels abbrechen. Anderenfalls wollen wir Ihnen gern im Folgenden die Probleme und ihre Lösungen aufzeigen.
Würden Sie interne Audits noch (so) durchführen, wenn Sie keine Zertifizierung mehr benötigen würden? Die meisten unserer Kunden beantworten diese Frage mit einem „Nein“.
Die Normbefriedigung beginnt in der Regel mit der Erstellung des Auditprogramms durch die QM-Abteilung, bzw. den/die QMB. Im Zeitraum von drei Jahren sollen alle Bereiche bzw. alle Prozesse einmal auditiert werden. Die alles entscheidende Frage, nämlich WOZU? das Ganze dienen soll und was daraus folgt, wird nicht gestellt.
Sehr häufig werden interne Audits als Vorbereitung für Zertifizierungsaudits missbraucht. Dabei ist ihr Sinn und Zweck – auch aus dem Verständnis der Norm heraus – ein anderer: Interne Audits sollen überprüfen, ob die Normforderungen und die eigenen Anforderungen erfüllt und wirksam umgesetzt sind. Und zwar wirksam in Bezug auf die Verfolgung der Unternehmensziele und nicht auf die Befriedigung der Norm.
Interne Audits, die vorwiegend der Normbefriedigung dienen, sind irr-sinnig. Sie sollen allein auf die Ziele des Unternehmens ausgerichtet werden, also so gestaltet werden, dass ein optimaler Nutzen für das Unternehmen entsteht. Nur so können interne Audits ihren (auch von der Norm vorgesehenen) Sinn und Zweck erfüllen.
Das konventionelle Audit, wie das (Qualitäts-)Management insgesamt, ist eine Technologie der Industrie des 20. Jahrhunderts. Das entscheidende Qualitätsprinzip, das durch Audits und QM sichergestellt werden soll(te), ist Konformität mit feststehenden Anforderungen. In unserer jetzigen Zeit herrschen eine exponentiell höhere, ständig noch wachsende Dynamik und Differenzierung der Anforderungen. Konformität wird auch in der Industrie als wettbewerbsentscheidendes Qualitätskriterium zunehmend von Individualität abgelöst.
Ihrem Wesen gemäß hat dies schon immer für den Bereich der menschlichen Dienstleistungen gegolten. Die Aussagekraft von Konformitätsaudits in Bezug auf Qualität ist hier minimal. Anmerkung zur Relevanz: Selbst im „Industrieland“ Deutschland beträgt der Anteil der Dienstleistungen an der Bruttowertschöpfung fast 70%!
Die Relevanz von konventionellen (Konformitäts-)Audits verringert sich rasant. Das schmälert natürlich auch die Akzeptanz interner Audits. Es braucht Auditansätze, die den herrschenden Individualitätsanforderungen und Veränderungsdynamiken gerecht werden.
So laufen interne Audits häufig ab: Die Zentralabteilung QM stellt ein Auditprogramm und Auditziele für das Unternehmen auf und entsendet dann Auditoren zu von ihnen geplanten Audits. Aufgrund der von ihnen festgelegten Kriterien kommen die AuditorInnen zu Feststellungen, die dann zu Schlussfolgerungen und Maßnahmen führen. Die Vorgehensweise wird üblicherweise durch Verweis auf Normen legitimiert.
Dass eine solche Top-Down-Zwangsbeglückung in unserer heutigen Wirtschaftswelt, in der allseits mündige, eigenverantwortliche und selbstorganisierte Mitarbeit gefordert wird, distanziert bis ablehnend aufgenommen wird, dürfte kaum verwundern. In der konventionellen „PUSH“-Auditpraxis spiegelt sich die tayloristische Arbeitsteilung wider, wonach „oben“ gedacht und „unten“ ausgeführt wird. Dass die fachliche Kompetenz zunehmend „unten“, bei den operativen Mitarbeitenden, liegt, und die Auditoren oft fachlich gar nicht mehr mitkommen, reduziert den Nutzen von konventionellen Audits immer mehr.
Das konventionelle Auditieren passt mit seinem Top-Down Push-Ansatz weder zu zeitgemäßer, mitarbeiterzentrierter Führung noch zur tatsächlichen Verteilung der Fachkompetenz im Unternehmen. Interne Audits müssen in die Welt von New Work passen.
Wer ist die Kundin in internen Audits? Die QM-Abteilung, die Geschäftsleitung, letztlich die Normbehörde? Unsere Antwort ist eindeutig: Kundin des Audits ist, ohne Wenn und Aber, der Auditee, der auditierte Bereich. Am Nutzen für ihn, in seiner Rolle innerhalb des Unternehmens, bemisst sich die Sinnhaftigkeit des Audits. Denn der interne Audit-Kunde ist die Verbindungsstelle zum Nutzen des externen Unternehmenskundens.
Im konventionellen Auditbetrieb fühlen sich die Auditees aber eher als Objekte oder gar als Opfer denn als die Kunden, um deren Anforderungen und Bedürfnisse es geht. Kaum überraschend, dass sie häufig eine taktisch-defensive oder aggressive Haltung einnehmen, die der Wirksamkeit des Audits abträglich ist.
Interne Audits leiden darunter, dass ihr Fokus meist nicht auf dem Nutzen für den Auditee sondern auf anderen, oft intransparenten oder unattraktiven Zielen liegt.
Wann ist ein Audit ein „gutes“ Audit? Was macht ein effektives Auditwesen aus? Da das Auditwesen üblicherweise am QM hängt, liegt es nahe, entweder wenige festgestellte Abweichungen zum Ziel zu erklären (das spräche dann dafür, dass „die Qualität stimmt“) oder möglichst viele Abweichungen (das spräche dafür, dass „die Kontrollen funktionieren“). Beide Alternativen sind nicht sinnvoll.
Die Tatsache, dass es an überzeugenden Leistungsindikatoren für interne Audits mangelt, resultiert vor allem daraus, dass ihr Sinn, Zweck und Nutzen nicht ausreichend geklärt bzw. fehlinterpretiert (siehe Problem 1) sind. Interne Audits müssen zu einer leistungsfähigen Methodik zeitgemäßer Organisationsentwicklung werden.
Aus unserer Sicht bemisst sich der Nutzen von Audits an den daraus, insbesondere beim auditierten Bereich, gewonnenen, neuen Erkenntnissen. Und wenn solcher Nutzen festgestellt wird, könnte sich das in Nachfragen zur Durchführung von internen Audits niederschlagen, also in Schritten in Richtung PULL-System. (Hier fänden wir dann auch sinnvolle Indikatoren für die Bewertung der Leistung der internen Audits.)
Anzustreben ist die Situation, in der der Auditkunde absoluter Herr des Geschehens ist. Er ruft und beauftragt die Auditorin, plant, legt Ziele, Kriterien und Rollen fest, leitet die Durchführung, gelangt zu Feststellungen, interpretiert diese, zieht Schlussfolgerungen, setzt Maßnahmen an und überwacht deren Wirksamkeit. Also eine komplette Ablösung des PUSH-Systems durch ein PULL-System.
Der Auditor ist nun in die Rolle eines Coachs gewechselt. Für diese Entwicklung sprechen wir uns aus. Sie ist nach unserer Überzeugung absolut lohnend, aber sie erfordert einiges an persönlichem und organisationalem Lernen. Doch auch wenn Sie sich (noch?) nicht auf den Weg des COACHENDEN AUDITIERENS und des BUSINESS QUALITY COACHINGS machen wollen, empfehlen wir dringend, Sinn- und Kundenorientierung in Ihren Auditprozess einziehen zu lassen. Dies kann sich beispielsweise so ausdrücken:
Dann nehmen Sie an unserer Ausbildung COACHENDES AUDITIEREN teil und/oder vereinbaren Sie einen Termin für ein ebenso kostenfreies Strategie-Erstgespräch (mailto:service@quality-reinvented.com).
Wir freuen uns auf Sie!
Mit herzlichen Grüßen,
Ihr Team von Quality Reinvented,
Ralf Kohlen Rudolf A. Müller
Ebenso freuen wir uns über Ihre Fragen und Rückmeldungen, per E-Mail oder auf dieser Seite.
