AUSZUG
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Zuletzt fiel die Krise am 13.11.2015 in Gestalt von terroristischen Attentätern über Paris, über Frankreich, „über uns“ her. Sie überlagerte und verflocht sich mit der Flüchtlingskrise, stellte die Klimakrise aktuell in den Schatten. Auch die Welthunger-, Euro-, Ukraine-, Fifa-, VW-, etc. Krisen sind noch virulent. Dazu kommen tausendfach die Krisen der wirtschaftlichen und persönlichen Existenz. Krisen werden offenbar zunehmend zum Normalzustand unseres Daseins. Insofern liegt die Schlussfolgerung des ZEIT-Autors nahe: Resilienz, die Fähigkeit, Krisen zu bewältigen und gar an ihnen zu wachsen, sei „der Begriff der Stunde.“
Der Begriff Resilienz stammt ursprünglich aus der Werkstoffkunde und bezeichnet die Fähigkeit eines Materials, nach einer elastischen Verformung in den Ausgangszustand zurückzukehren. Schon 1950 wurde er in die Psychologie eingeführt und wird dort heute synonym mit psychischer Widerstandskraft verwendet, die dazu verhilft, Krisen zu bewältigen und als Anlass für Entwicklungen zu nutzen. (siehe auch die Definition der APA).
Wir arbeiten, ähnlich wie etwa Erik Hollnagel und Sidney Dekker¹ gern mit einem entdramatisierten Resilienzbegriff: Resilienz als Grundlage der Fähigkeit von Individuen, Teams und Organisationen, unter variierenden Bedingungen, erwarteten wie unerwarteten, erfolgreich zu agieren. Um ein möglichst lebensnahes, plastisches Bild entstehen zu lassen, schildern wir Realbeispiele von praktizierter Resilienz und arbeiten dabei jeweils zentrale Aspekte und Wirkprinzipien des Phänomens heraus:
Am 04.11.2010 ereignete sich über Singapur ein „Black Swan Event“ ³: ein unvorhergesehenes Ereignis, selten und höchst unwahrscheinlich, nichtsdestoweniger mit gravierenden Konsequenzen. In einem Triebwerk des eben zum Flug QF32 gestarteten Airbus A380 mit 469 Menschen an Bord ereigneten sich mehrere Explosionen:
Ein Hagel von Schrapnellteilen schlug Hunderte von Löchern in einen Flügel, durchtrennte 650 elektrische Leitungen, durchlöcherte mehrere Treibstofftanks, schnitt Hydraulik-, Klima- und Pneumatikrohre durch. Als Folge dieser Verwüstungen funktionierte nur mehr eines der 22 Flugzeugsysteme ordnungsgemäß (das Sauerstoffsystem), alle anderen (darunter sämtliche Triebwerke, die Flugsteuerung, die Elektrik, die Computersysteme, die Kommunikationssysteme, das Treibstoffsystem, Klima, Fahrwerk und Bremsen) waren in ihrer Funktion gestört. Die 250.000 am und im Flugzeug angebrachten Sensoren liefen Sturm, optische und akustische Warnsignale überschlugen sich und das komplett überforderte Computermonitoringsystem (ECAM) produzierte endlose Reihen von Checklisten mit Störungsmeldungen und Vorschlägen zu ihrer Behebung. Eine der schlimmsten Katastrophen der Luftfahrt drohte. Tatsächlich gelang es aber Captain Richard de Crespigny und seiner Crew, das riesige Flugzeug und seine Passagiere zunächst für 105 Minuten über Singapur in der Luft zu stabilisieren, dann sicher zu landen, nach einer weiteren knappen Stunde auf der Landebahn, in einem See von auslaufendem Kerosin, alle Insassen unverletzt aussteigen zu lassen und schließlich noch ausführliche Passagier-Debriefings durchzuführen.
Die vier wesentlichsten Erfolgsfaktoren für QF32:
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