Kommunikation und Zusammenarbeit

Qualität entsteht im Miteinander.

Der Schlüssel zur agilen, kreativen Qualitätsorganisation liegt in der Kommunikation und Zusammenarbeit der Menschen.

Eine Organisation lebt durch die Menschen in ihr. Das Wesen und die Kultur der Organisation zeigen sich in der Art und Weise, wie die Menschen mit sich selbst, miteinander und mit ihrer größeren Mit-Welt umgehen. Gleichzeitig lässt sich die Organisation in ihrem Kern durch verändertes Denken und Handeln ihrer Menschen verändern. Die von uns für das Erlernen und Üben in Coachings, Trainings und Workshops angebotenen sozialen Prozesse sind nach unserer Überzeugung instrumental für eine Transformation der Organisation, die auf Agilität, Kreativität und Sinnstiftung zielt.

  • Coachendes Auditieren- Wie werden Audits zu willkommenen Verbesserungsprojekten?

    Konventionelle Audits werden üblicherweise als lästige Pflichtveranstaltungen empfunden, bei denen Normabweichungen gefunden werden sollen. Das Ziel des Auditierten liegt darin, die Prozedur möglichst unversehrt zu übersehen. Das heißt, keine Abweichungen vorzuweisen. Das konventionelle Auditieren ist Kernbestandteil des QM, für dessen Ablösung wir eintreten.

    Coachendes Auditieren (Coaching Audit) ist eine Schlüsselmethodik des Quality-Coaching-Ansatzes. Es zielt auf Verbesserung, Lernen und Entwicklung, auf qualitätsbestimmte Führung.
    Coachendes Auditieren bietet Begleitung und Unterstützung gemäß dem vom Auditkunden angemeldeten Bedarf und entspricht somit dem Prinzip der Qualitätsverantwortung und Qualitätshoheit beim Produzenten.
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Das Bild zeigt die Hauptunterschiede zwischen konventionellem und coachendem Auditieren
  • Dialogische Kommunikation – Wie können wir miteinander denken und lernen?

    Qualität im 21. Jahrhundert verlangt neue Formen und eine neue Intensität von Zusammenarbeit, die auf neuen Formen und einer neuen Intensität von Kommunikation beruhen. Es braucht Kommunikation, die kontinuierliches, gemeinsames Lernen in den Mittelpunkt stellt, in der alles vorbehaltlos hinterfragt werden darf und neue, andere, kreative Gedanken eingeladen werden. Dialog und Achtsame Diskussion, die Hauptformen dialogischer Kommunikation, erfüllen diese Anforderung. Die Haltungen und Fähigkeiten, die sich in der dialogischen Kommunikation ausdrücken, befähigen uns selbst, unsere Teams und Organisationen dazu, angemessene Antworten für die komplexen Anforderungen unserer Zeit zu finden.

    Die verbreitetste Form des Gruppendiskurses ist die Diskussion, deren Ziel es ist, zu Entscheidungen zu kommen. Beim Dialog geht es dagegen darum, die Vielzahl möglicher Sichtweisen zu einem Thema erscheinen zu lassen. Die nachfolgende Tabelle zeigt wesentliche Unterschiede zwischen beiden Formen; (Die Achtsame Diskussion verbindet beide Formen auf sehr nutzbringende Weise)

 

Die Tabelle zeigt die Hauptunterschiede zwischen Diskussion und Dialog
  • Entscheiden in Komplexität – Wie können wir Kompetenz statt Hierarchie entscheiden lassen?

    Über dem Thema „Entscheiden“ liegt etwas geradezu Mystisches, sehr Respekteinflößendes. Wirklich bedeutsame Entscheidungen sollten und könnten vernünftigerweise ausschließlich in dem illustren Kreis der hauptberuflichen „Entscheider“ gefällt werden, so die gängige Meinung vieler Führungskräfte. Diese kommen dann meist einsam, im Angesicht schwerer, persönlicher Verantwortung, zu ihren Entscheidungen. Dieses, auch heute noch überwiegend praktizierten Konzept, wirkt sich in vielerlei Hinsicht kontraproduktiv aus und steht einer agilen Unternehmensführung und -organisation im Weg.

    Wir vertreten das neue Paradigma: „Jeder ist Entscheider“, dem gemäß alle Mitarbeitenden ermächtigt werden, alle Entscheidungen, die Bedeutung für ihre Arbeit haben, selbst zu treffen, Der Schlüssel  dazu liegt im obligatorischen Beratungsprozess.

    Der Entscheidungsprozess ist im neuen Paradigma so geregelt:

    • Grundsätzlich kann jeder Mitarbeitende jede Entscheidung treffen. Er muss sich aber vorher Beratung einholen, jedenfalls von Menschen, die von der Entscheidung betroffen sind und von solchen, die zu der Thematik über fachliche Kompetenz verfügen.
    •  Je schwerer die Entscheidung wiegt, desto mehr Menschen in verschiedenen Funktionen und auf den verschiedenen Ebenen der Organisation sind zu konsultieren. Dies kann durchaus obere und höchste Führungskräfte umfassen.
    • Die Forderung an den „Entscheider“, die Ratschläge und Hinweise ernst zu nehmen, bedeutet nicht, ihnen zwanghaft folgen oder sie – koste es, was es wolle – unter einen Hut bringen zu wollen. Letztlich trifft der Mitarbeiter, nach Abwägung, seine Entscheidung, für die er auch die Verantwortung trägt.
    • Dieser Prozess gilt für jedes Organisationsmitglied, für den Shopfloor-Mitarbeiter ebenso wie für die Geschäftsführerin. Die Missachtung des obligatorischen Beratungsprozesses zählt zu den gravierendsten und dementsprechend streng sanktionierten Verstößen im Unternehmen.

      Eine ständig zunehmende Anzahl von Unternehmen praktizieren dieses Konzept der Delegation der Entscheidungsvollmacht bereits mit großem Erfolg.

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